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专家的同行评审和验证。 丹尼尔·哈顿的个人资料图片 查看完整档案 丹尼尔· 哈顿 认证专家 在产品管理 Daniel 是一名创新和产品经理,在普华永道拥有七年工作经验,在创造性和创业性工作中拥有将想法变为现实并产生新价值流的良好记录。 专业知识 产品咨询 产品策略 产品构思咨询 以前在 普华永道 分享此文章 作为一名创新和产品经理,我与公司合作识别、创造和提供新的价值来源。有时,这种价值是通过改进常规活动而产生的;有时,它是通过向市场提供新产品和服务而创建的。但无论价值驱动因素是什么,我工作的关键是培养员工的创造力。与我一起工作的人已经具备必要的主题专业知识。我的工作是为他们提供必要的结构、空间和支持,以培养这种专业知识并帮助他们创造新的价值流。 在组织层面激发创造力与一对一地激发创造力不同。

 

你需要反思你现有的支持

 

新想法产生和交付的结构。你需要足够的结构来确保想法成为有形的新成果,但又不至于让想法被扼杀而变得一文不值。无论您的公司规模大小或复杂程度如何,这始终是一种良好的平衡。 在整个商业生命周期中激发创造力的最佳方法之一是利用创造性约束——以促进而不是阻碍创造力的方式建立边界和限制。我对设计冲刺的使用将向您 约旦电话号码列表 展示创意约束如何帮助您找到结构和  混乱之 间的 中点,从而将新想法变为现实,释放每个团队成员的创造力,同时降低创新风险。 了解创造力谱 商业世界由各种各样的公司组成,这些公司在组织上介于结构和混乱之间。处于这一范围的一端是处于早期阶段的初创公司——想象一下车库或联合办公空间中两三个人挤在白板周围并提出新想法的现代比喻。环境通常被描述为高能量,很少强调过程,本能是追逐一个有前途的新想法,也许没有正确验证它。

  

另一方面是大型、复杂

 

成熟的组织。这些公司通常具有层级结构、流程和对运营效率的关注。他们可能一开始是混乱的初创公司,但现在已经扩大了产品范围,创建了固定的品牌标识,并完善了策略。从创新的角度来看,他们主要关注从现有产品中榨取效率收益。这里的本能是在执行之前花大量时间降低每个新想法的风险。 从创造力 美国邮箱  或创新的角度来看,这两个极端对于组织来说都不是一个特别好的地方。太多的组  织结构会扼杀创意过程,因为员工花费过多的时间和精力遵守业务流程(例如,时间表、利益相关者管理和过多的会议),而几乎没有剩余的时间或精力来提出想法。以这种方式运营的公司很容易受到规模更小、更灵活、更混乱的公司的破坏。但是,虽然较少的结构可能会带来更多的时间和空间来产生想法或流畅地进行调整,但缺乏产生新想法的过程同样令人窒息。

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